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企业观察报:优秀企业家是国家英雄

 企业观察报:优秀企业家是国家英雄 ——双料五百强董事长宋志平专访 来源:企业观察报 作者:莫丰齐发布时间:2013/7/16 13:09:08

  与日本经营之神稻盛和夫一样,成功将两家充分竞争领域的企业,带进了世界500强。宋志平,一时成为海内外媒体和业界关注的焦点。

  7月8日晚,美国《财富》杂志公布2013年世界500强企业排行榜,宋志平领导的中国建筑材料集团,以及中国医药集团,两家公司双双“金榜题名”。

  宋志平,这位从技术员起步、30多年来一步一个脚印,矢志不渝在企业里辛苦打拼的央企高管,创造了一个属于中国企业家的传奇。

  7月10日下午,北京紫竹院,在一个五层小楼一间陈列简单的办公室里,这位有传奇色彩的人物接受了本报记者的专访。

  走近宋志平,如面对一本翻看不完的大书。它安静而温和地向你敞开,你却读不完书中的秘密、智慧与豪情……


“两家企业进入500强有积极意义”


  企业观察报:您是如何带领团队实现将两家企业同时带入世界500强这一创举的?其内生动力与外部因素各是什么?

  宋志平:中国建材集团已是连续第三年入围。它10年前仅有20多亿元的收入,2012年收入超过2000亿元,十年增长百倍。中国医药集团2008年400多亿的收入(2009年起宋志平执掌中国医药集团帅印),去年实现收入1650亿元,今年将超2000亿。这两家企业都是在充分竞争领域的非垄断企业,而能快速成长,并双双进入世界500强,非常不容易,对于中国企业来讲,具有积极意义。

  企业成长首先要看到大的经济发展背景。从外部因素讲,这得益于中国经济的快速增长。建材是周期性、基础原料行业,中国经济近年都保持7%以上的快速增长,这对建材行业是很好的环境。中国有很大的市场需求,比如水泥,中国有22亿吨,全球也仅40亿吨,中国占50%以上。

  医药市场也很大,而且是一个方兴未艾的行业。这些年中国医药行业增长率都在20%以上。

  从企业内部因素来说,这些年,中央企业一系列市场化改革是企业内生的动力。企业内部动力可以说是源于市场推动,市场机制已成功引入央企内部。

  在此基础上,两家企业又有非常清晰的战略与目标。种瓜得瓜,种豆得豆,500强的获得,其实是想好了的事情,而不是偶然事件。国药集团2009年时计划在2015年跻身500强,如今提前两年实现目标。

  而且两家企业还有非常好的执行团队,执行公司战略既坚定又锐意进取。


  企业观察报:清晰的战略定下之后,怎么能实现战略方向正确并符合企业实际?

  宋志平:企业一定要有清晰的战略,并做实事求是的分析,如对环境、自身、竞争者等有清晰认识,优势是什么,劣势是什么,怎么取得资源。

  在制定中国建材和国药集团发展战略时,考虑这两个行业都在充分竞争领域,企业比较散,资源整合就比较容易,滚雪球则很难做大,所以决定采取资本运营、联合重组的方式成长壮大。

  中国建材在中国四大区域收购了600多家水泥公司,成就了4亿吨水泥产能,是全球最大的水泥企业。国药集团在香港H股上市之后,在全国迅速建起医药网,配送与分销覆盖全国174个地级市,形成销售1000多亿元的巨幅网络。


“规模要扩大,效益也要增加”


  企业观察报:外面有一些说法,国企做500强企业的秘诀,就是“买企业”对吗?

  宋志平:这讲对了一部分。企业的逻辑是成长的逻辑,央企一定要做大行业,建材与医药是大行业。在大行业,成长的捷径是资源整合,我们是整合者,而不是一进来是棵小树靠自己生长,或者像雪球一样滚。

  中国目前产业发展最大的一个问题,是过于分散,集中度很低。产业结构调整与转变经济增长方式都要对各行业进行整合优化。这为整合者创造了机会。

  但做大也不是光靠买。收购以后,企业自身也在成长。企业分散时无协同效应,彼此是竞争者,价格打得很低,很难生存下去。企业收购之后有了协同效应、规模效应,收入在增长,利润也在增长。国药集团每年自身成长占20%左右。

  企业做大,一部分是靠买,非常理性地按照战略目标买,并发挥潜在价值,实现1+1 2式增长。这其中的关键,是看清并顺应产业的发展形势。同时,整合不仅是做大的方式,也是优化的方式。整合一要盈利,二要符合逻辑,三要符合国家政策导向。


  企业观察报:收购容易整合难。您收购这么多的企业,如何能确保其成功?

  宋志平:收购是高难度的经营活动。全世界收购失败的案例不少。但许多大企业都是靠兼并重组而形成。这是一个问题的两面。

  收购一定要考虑是否符合市场规律与市场逻辑。比如中国建材与国药集团采取的是两种不同的收购方式:考虑水泥是短腿商品,中国建材的收购战略就采用区域性收购,意在三分天下而非包打天下,公司在全国建立了45个核心区域,按地级市划分。

  而国药集团的战略考虑,是把物流库、配送体系建立起来,因为这不是一般企业能建立起来的。

  这两家企业的收购,都符合市场规律,既有清晰的盈利模式,又有很强的整合能力,所以成功。

  收购失败者往往是因为管控与整合能力差,收购成了套在脖子上的“绞索”。收购之后做不好不如不收。

  收购的核心,不是一味看规模,而是看能不能赚钱,有无利润,能否有盈利模式与有效整合措施。规模扩大不是出发点,出发点是赚钱。中国建材与国药集团的收购,规模扩大了,效益也增加了。


“看未来十年,增长前景乐观”


  企业观察报:如今站在新的起点上,中国建材与国药集团的下一个战略目标与方向是什么?

  宋志平:两家企业过去成长很快,中国建材10年增长了100倍。如果说未来10年再增长100倍,那肯定是不现实的。规模大了,增长速度会放慢,不过绝对值仍可有较大增长。下一步,中国建材已有清晰的战略,在国内,进入城镇化建设、工业化房屋市场,这是非常大的事业。在全球,要建立销售中国建材的销售网,公司在南太平洋地区有一些网络,销售非常好。中国城镇化和中国产品全球化在未来10年还会有较快的成长。

  国药集团将进入“大成长”时代,未来十年是医药的“黄金十年”,全行业每年会有20%的增长。国药集团要打造医药健康产业集团——包括体检、医疗、养老和保健,都在健康产业里。美国健康医疗产业一年3.5万亿美元产值,其中医药只占3000亿美元。健康产业大过医药10倍。国药集团有清晰的战略发展目标,下一步发展会非常稳健。


  企业观察报:您对经济前景与公司发展前景持乐观态度,是否意味着未来如果遇到机会,还会全力扩张?

  宋志平:扩张的目的,是追求规模效益和占领市场,有更大的市场控制力。产生更好规模效益的扩张,还是要做的。

  国药集团进入健康领域必将走联合重组道路。体检、养老院这些产业公司刚开始做。国药集团已建立投资公司,日前并购了新乡人民医院,希望收购更多医院,建立类似台湾长庚医院那样的体系。

  但整合的难度是很大的。拿到一个企业,一个医院,管理问题一大堆。要把问题解决好,管好并产生效益,这并不容易,资金能力与管理能力要跟得上去。

  企业的收购,整合能跟得上去,符合战略,有协同效益,增加价值,就值得做,反之就不值得做。中国建材收购600多家企业的同时,也退出了200多家企业,加减法都做。

  总之,过去是经营产品,今后是经营企业。要把企业当作产品来经营。适合战略就收,不适合就卖。


  企业观察报:在扩大规模之外,您有追求内生质量、放慢并购节奏的想法吗?

  宋志平:中国建材集团水泥的大规模收购已基本结束了。中国已有30亿吨水泥产能,中国建材有4亿吨,公司对区域市场的占领与核心利益区的建设,已经基本完成。下一步也希望企业能利用技术升级和管理整合来产生更高的效益。做企业首先会有跑马圈地的过程,将企业做到一定的规模,第二轮则要注重技术创新与加强管理。


“我们都是奋斗者”


  企业观察报:有人说您是中国版稻盛和夫,据说您也一直关注他,您认为你们俩有何共同之处与差异?

  宋志平:稻盛和夫是我很佩服的日本商界领袖。我研究过他,他回答了我多年来经常思考的一个问题:500强企业是基于欧洲工业革命后在西方形成的经营模式,东方的文化理念能不能做大做强企业?

  稻盛和夫用行动给出了答案。他完全是用东方思想,很多来源于中国儒家的文化,成就了两家世界500强的现代化企业京瓷与KDDI。这对我们有很大的提示,用中国的文化也可以做出世界上最强大的公司。稻盛和夫的经营理念在中国的企业界有很大的反响,大家都很推崇。

  如果两人比较一下,稻盛和夫是奋斗者,他最早在京瓷,很多精明的人都走掉了,他带着一帮“木讷”的人走向500强。同样,我也是一个奋斗者。我们都是创业者,都做得比较艰苦,但都很执著。

  不同的是,稻盛和夫是为企业与个人创造财富,我的奋斗是为企业和国家创造财富。34年前,我从学校毕业来到北京,举目无亲,从技术员、销售员做起,如今管理两家世界500强公司,一路过来很辛苦。这四年多来,我基本没有星期天,人家问我多少号,我知道,但问我星期几,我通常回答不上来。有时星期天“咚咚咚”跑到办公楼,还常愣神——怎么这么静悄悄,人都到哪里去了?这反应了我的工作状态。其实,国外也好中国也好,要把企业做大做强,一定要付出辛苦,一份汗水一份收获。

  稻盛和夫是老前辈了,我应虚心向他学习。最好不要拿我对比,这对我压力很大。中国企业还在前进过程中,即使已有一定规模,但和日本企业比,创新与精细管理还有很大差距。中国企业现在还是应该把心放平,看到差距,树立新的标杆去追求。


“有苗不愁长,企业上榜给我自信”


  企业观察报:中国与美国的500强比较数量上差不多,但质量上可能还有一定的差距。接下来,中国企业要如何做,才可能实现赶超?

  宋志平:有苗不愁长,没必要妄自菲薄,内地85家企业上榜,最大的意义是给我们自信心。有了自信心,干什么?可以和别人比比,比的目的是学习、赶超它。毕竟我们是往上赶了一步,如今是在新的平台上比差距,现在至少是可以“望其项背”了,对对标可以赶超它。

  拿中国建材来说,以中国水泥产业今天的制造技术与装备能力,已不输于国际同行,20年前我们不敢说这种话,的确差得太远。但今天,跨国公司都买中国的成套设备。要看到这个此消彼涨的变化。

  接下来,相信中国的世界500强企业还会增加一些。有这样的发展,首先应该高兴、自豪、鼓舞.。

  当然,也不能浮躁,要保持清醒。我们与美日公司还有差距,最核心的问题是创新与技术方面、品牌、国际营销能力方面,我们不仅要解决规模问题,还要解决效率与核心竞争力的问题。

  中国现在已进入到500强的企业,下一步应该考虑:一是提高创新能力;二是提高世界产业链上中国企业的位置;三是优化自身的产品结构和内部组织结构,提高整体素质。当然,最重要的是落实到利润,真正提高企业效益。

“企业家是一种职业,优秀企业家是国家英雄”


  企业观察报:您在多个场合呼吁,中国企业家应该有做一辈子企业家的追求,但在国企领域可能会遇到现有干部体制的障碍。大企业需要大企业家的引领,中国应该如何培育适合职业企业家成长的环境?

  宋志平:企业发展有共同的规律,企业从小做到大,一定要有企业家锲而不舍去做。比如中国建材,我在这个办公室里(对话场地)做一把手已11年多了。国药集团佘鲁林做总经理已做了14年。国企里就要有像我与老佘这样的人在心无旁骛、一根筋地做企业,企业才能一路做到大。

  企业家是一个值得追求的职业。如今我管理两个世界500强,很多人来祝贺,有在体育比赛中得了金牌的感觉。企业要很优秀的人去做,企业家是值得终身去做的事情,不能三心二意。

  企业家要培养做企业的兴趣。我年青时有点“文青”的样子,压根儿没想到做企业,但分到工厂做技术员,就得认真去想怎么做企业,逐步培养起了做企业的兴趣。

  中国很多人将成功与做官员联系在一起,衡量一个人成功,看是做到了什么官员,这是一个文化传统。优秀的企业家能做官员也很好,只不过不是所有人都能去做官员,多数人还是要踏踏实实做企业。政企分开也应适用于人才的成长,国家在培育一流企业家方面应有清晰思路。

  提高对企业家的尊重也很重要。鼓励更多的人热心做企业。社会应该把优秀企业家当企业英雄、国家英雄来看待。在市场经济里,很难从书架上找到几本介绍国企与国企企业家的书,这并不正常,不符合中国的现状。国企有一大批优秀企业家的事迹也很感人,他们的坚守与努力,应该让更多的人知道。


“500强企业要转型,全球化要稳扎稳打”


  企业观察报:今年山西有6家的煤矿企业进了财富500强,这些大企业的产生可能跟行政力量有很大关系,对于这些企业的可持续发展问题,您有哪些忠告与建议?

  宋志平:这也要首先看到积极意义。山西煤矿过去比较散,现在进行大的整合,形成了大的公司,集中度提高,应当肯定。其内部整合的内在意义,甚至高于进入500强的意义。

  当然,从产业结构上讲,中国现在进入世界500强的企业中,基础原材料、大型制造企业进入较多,这要求中国经济的产业结构要进一步优化,要让更多技术含量高、品牌价值高的企业进入500强。中国500强企业的组成也要转型,这是我们的希望。


  企业观察报:中国大企业需要走向全球化,尤其是进入财富500强的企业,要求可能更迫切,您怎么看待中国企业的走出去战略?

  宋志平:国际化是大的趋势,中国企业成长之后一定要走出国门,有跨国经营的实力才能在全球赢得市场、赢得尊重。

  不过,中国企业应该是首先在中国这个庞大的市场里成长起来,形成一定的实力,具备一定的经验之后,才能大踏步地走出去。

  现在中国企业走出去并不容易,路很艰难。这是经济发展阶段性的产物,也是历史进程的必然。我主张稳扎稳打、步步为营地推进,走出去撞运气是很危险的。

  具体到中国建材与国药集团这两家公司,眼前还是要把国内市场做好,同时也积极探索走出去。不过目前还没有大规模地进入海外的计划。

  其实换个角度看,很多跨国公司还是把中国市场作为首选,对近水楼台的市场我们应该当仁不让。先把自己的市场做好也是中国企业的最佳选择。


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