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中国建材:努力实现战略驱动式成长

 中国建材:努力实现战略驱动式成长 来源:CNBM发布时间:2010/5/13 0:00:00

   阅读提示:从2002年初至2009年的8年间,中国建筑材料集团有限公司(简称中国建材)营业额从37亿元增至816亿元,增长21倍;利润从0.78亿元增至39亿元,增长48倍。2008年度集团经营业绩考核进入国资委央企A级行列。2009年集团资产总额超过1000亿元,稳居建材行业首位。经济日报记者对话中国建材集团董事长宋志平,探求这家跨越式成长的央企的经营之道。



  成长根源:持续的战略驱动

  记者:你说过,中国建材的成长源于战略驱动,这是为什么?
  宋志平:8年前,中国建材是一个不大的企业,当时面临企业怎样成长的问题。怎么才能成为行业排头兵企业,成为真正有活力、影响力、带动力、有国际竞争力的企业,这些问题摆在我们面前。我们当时做了一个选择,应该说是这个选择改变了我们的命运。种瓜得瓜,种豆得豆。战略的选择是我们最初的驱动力,也是我们这几年来持续的推动力量。所以说,中国建材是一个战略驱动型企业。
  记者:当时选择了什么样的战略?
  宋志平:2002年3月份我来公司做总经理,当年的8月份公司开了一个战略研讨会,请到了建材行业里几乎所有知名的老领导和专家。大家几乎一致的意见是公司应立足水泥这种基础原材料行业,同时带动新型建材等其他建材产业。那个战略研讨会决定的一些基本思路一直持续到今天。我们当时形成了一些共识,构成了公司的战略基础。
   第一个,中国建材将来主要做什么?在建筑材料这个行业里,水泥是基础原材料。作为一家央企,我们最重要的是要做优势选择。央企一定选择有资源优势、规模优势、政策优势、资本优势的行业。水泥行业,一是高度依赖资源和能源,二是规模大,就是有做大的空间,三是虽然行业是充分竞争的,但是国家对这个行业还是有一些限定的,对资源的利用、对环境的保护,国家的产业政策实际上是鼓励形成大的企业集团。再一个水泥行业实际上是一个重资产投资行业,在全球这个行业是属于技术门槛和资本门槛比较高的行业,基本由世界500强把持,但是在中国却变成了一个低门槛的行业。所以我们当时认定一定要做水泥。
   第二个,就是水泥这个行业过于分散,而国际上大多市场都是集中度很高的。另外这个行业当时的基础还比较落后,需要技术升级和结构调整。这就是我们发现的一个巨大价值,行业未来要进行大规模的联合重组、结构性调整。结构性调整主要是两方面,一方面是技术结构型调整,就是淘汰落后;第二就是组织结构调整,增加集中度,不可能再存在几千家水泥公司。
  第三个,水泥行业有巨大价值潜力。因为水泥行业分散,集中度低,所以价格就低,远远低过国际上的水泥平均价格,但成本却差不多。水泥价格是结构性偏低,所以水泥价格有望回升,也就是说它有巨大的价值潜力,但这个价值又有赖于集中度的提高。
   我觉得,2002年的战略大讨论,对于8年来的成长是一个持续性的驱动和支撑。
  记者:这些战略后来做过调整吗?怎样使企业的干部都能理解这些战略?
  宋志平:战略自身也有成长过程。在过去8年里,随着国家经济的调整,随着国资委的要求,随着行业的变化,也随着企业自身的成长,中国建材的发展战略在一个大的目标和指导思想下,也在不断丰富、完善、调整和提高。成立董事会后,我们在学习实践科学发展观的基础上,把中国建材集团的战略发展思路概括为两句话:大力推动水泥和玻璃行业的结构调整、联合重组和节能减排;大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料,即“三新战略”。对中国建材来说,明晰战略、制定目标是一项重要工作。
  中国建材的一大特点,就是干部包括子企业的干部,对中国建材的整体战略都有清晰的了解。每年开工作会,我花大概1个小时左右讲战略思路。企业发展过程中,会受到各方面的影响,干部们容易产生目标上的错位,甚至见异思迁的情绪。作为企业领导人,要不断地把战略故事讲解给大家,让大家能够坚守你的战略,你的队伍才能保持向心力与凝聚力。
  战略是一个企业的方向,也是构成核心价值的重要基础。要让大家都知道,我们为什么做,最后的目标是什么,这样能够产生共同的愿景。所以我经常讲,做企业一定要思想先行。

  成长方式:资本运营+联合重组

  记者:有了清晰的战略后,怎样去实现战略呢?中国建材有怎样的独特成长方式?
  宋志平:一个企业有了清晰的战略以后,我们就要考虑,究竟怎么来实现这个战略,企业的资源从哪里来,企业究竟靠什么去壮大。中国建材走了一条资本运营加联合重组的道路。
  谈到转变经济发展方式,我理解,核心就是要由旧的发展方式,转变到新的发展方式。那旧的发展方式靠什么呢,主要是靠量、靠速度,它解决的是“有”和“无”的问题。新的发展方式主要着眼点是质量和效益,它解决的是“有”和“好”的问题。就是“有”了以后你怎么做得更好。在建材领域,像水泥、玻璃行业,今天最重要的问题不再是量,因为量已经过剩了,所以不能追求量的增加,而要进行结构调整,要淘汰落后,限制新增产能,推动市场健康化进而提升行业价值。同时还要大力推进新型建材、新型房屋、新型能源材料。
  在这样一个背景下,我们要做大水泥,怎么做呢?我们按照国家产业政策进行区域整合。在淮海经济区组建了中国联合水泥公司,在南方地区组建了南方水泥公司,在北方地区组建了北方水泥公司,进行了三个重要区域的整合。中国建材没有采用传统企业靠新建工厂发展的成长方式,而是走了一条联合重组扩大企业自身规模的道路,在不增加行业规模的情况下,在促进行业规模结构调整的情况下,使得企业规模快速成长。中国建材抓住了这个行业里的要点,这是核心。
   就是说,中国建材的成长符合了规律。其实许多成功并不在于谁更聪明,聪明的人不一定成功,成功在于谁发现了规律,发现了规律之后,又坚定地去做。
   今天看中国建材的成长方式,我们先从国家整体的经济发展战略出发,第二个是从行业目前的情况出发,从行业面临的问题出发,第三个从企业的效益出发,因为我们是做企业的,最终我们还是要找到我们的价值所在。这就构成了我们自身的成长方式。我们走了这样一条联合重组的成长道路,由此引领、带动、推动了水泥行业发展方式的转变。
   中国建材实施的联合重组,其效应在资本市场迅速放大。中国建材2006年在香港成功上市。国际资本看好中国建材什么呢?他们发现,中国建材走的这条道路是一条有特色的道路。2006年3月份,中国建材全球路演时,我脱稿讲了一段,说中国建材的发展是一个稳健经营的故事,是一个业绩优良的故事,是一个行业整合的故事,是一个快速成长的故事。现在这家公司上市已经4年了,这4年的发展确确实实是这么一个故事。中国建材的水泥,过去一两百万吨,去年的产能达到了1.6亿吨,成为全国产能最大的公司。所以我觉得最核心的就是,我们的成长方式适应了行业发展方式的战略转型,促进了水泥行业发展方式的转变。这是非常重要的。
  记者:你前面提到了“三新战略”,这和转变发展方式有怎样的联系?
  宋志平:中国建材今年提出大力发展新型建材、新型房屋、新能源材料,也就是“三新”战略,这和转变经济增长方式有密切关系。
   我国能源消耗中,建筑消耗加上建材生产过程中的消耗,差不多占40%。所以中国的节能减排,建筑、建材是重头戏。如何做好建筑节能呢?还是要通过建材来实现,通过大量生产新型节能的建材和住宅。
  中国建材去年生产了5亿平方米的石膏板,是亚洲最大的石膏板供应商。我们生产的新型建材石膏板,用的是电厂的工业废弃物脱硫石膏。我们还把工业的粉煤灰利用起来,生产一些墙体材料,就是用循环经济的方式生产轻质节能建材,减少对于自然资源的依赖。
  最近我们在推进建筑的集成化、标准化、部品化、工厂化。新型房屋的推广不仅能够推动我们国家的城镇建设,也能抗震和节能,同时可以带动新一轮住宅产业的兴起。日本在建筑领域的大企业既不是建材企业也不是建筑企业,而是从事住宅产业化的房屋公司。工厂化房屋行业和汽车工业一样,成为日本的一个支柱型产业。最近一些城市领导找到我们,希望不仅是低层,包括高层和多层,将来都能够预制构件化。30年前我们做过大板楼这些东西,但当时是一些粗糙的产品。现在,欧洲、美国、日本这方面发展得非常好,构件做得非常精细。这样的话就减少了建材的用量,加快了施工的速度,增加了抗震和节能的功能。现在我们正在努力做这件事,大规模地推广这种住房。
   新能源材料也是中国建材一个重要的发展内容。为什么做这个呢,因为我们有这方面的基础和优势,像复合材料是中国建材的专长,所以在这一轮新能源浪潮中,中国建材希望抓住机会。

  中国建材做风力发电叶片,经过短短三年时间,已经是全国风力发电叶片行业的引领者,今年开始研制全球最大的5兆瓦叶片。同时,我们最近在大规模进入太阳能薄膜电池领域,因为玻璃这个行业也是我们的专长,镀膜我们有专有技术,所以我们大力发展太阳能镀膜电池,这种新能源材料及其生产方式能极大地节约成本而且又没有污染。
  记者:建材行业转变发展方式,需要很多新产品新技术,中国建材这方面的研发能力如何?
  宋志平:看企业,最外边看到的是销售收入,是规模;再往里会看工厂,看产品;再深一层看是装备,但最核心的是技术。所以一个企业成长最关键的是核心技术。中国建材组建了中国建筑材料科学研究总院,有上万名科技人才在研究新技术。拿水泥来讲,我们正在研究高性能水泥、高标号水泥,来减少对石灰石的采用。从长远看,一旦技术被推广采用,能让水泥产业最多减少石灰石用量30%到40%,减少二氧化碳排放40%,这是一个了不起的事情。
 建材行业低碳化是必然的趋式。在技术这个层面上,一方面我们自主研发,另一方面,也加大集成创新。在中组部、国资委的支持下,我们搞了海外人才基地,一些优秀的年轻专家从国外回来从事建材行业技术创新。同时我们通过兼并的方法在海外建立我们的技术中心,吸引海外的一些技术资源,形成我们重要的技术力量。

  成长支撑:推行“五化”管理

  记者:中国建材成长得这么快,规模迅速扩张,管理能不能跟上?
   宋志平:不少人有这种担心。一个快速成长的企业,怎么确保稳健经营和业绩优良,这是一个大课题。中国建材在实践中逐渐探索出了自己的一套行之有效的“五化”管理模式。
  首先就是治理规范化。随着企业做大,企业的重点也从管理到了治理,其实治理是更大的管理,是用制度的创新、制度的改善、制度的提高来反作用于管理。治理又是基础性的东西。在国资委的统一安排下,开展了董事会试点,在企业内推行董事会制度,改变了一个人说了算的局面,提高了决策的安全度、准确性。
  第二就是职能层级化。一个企业集团有好几个层级,有好多个上市公司,许多公司都有董事会,在这种情境下究竟该怎么决策?我们还是按照经典的管理思路,把决策层、利润层和成本控制层分开,把决策中心、利润中心、成本中心作为不同层级的职能,这就是层级职能化。在中国建材集团,下属公司无论是否是上市公司,决策都得服从集团的整体决策,在资本项下投资一定要经过集团层级决定。国外的大公司也是这样,跨国公司在中国的分公司、子公司在资本项下、投资项下是没有自主权的,这样就保证投资不乱。多年来我们不少企业家对权力的理解就是投资权。在中国建材,投资权是不能争的,投资权只归总部。下一级公司去创效益,定价格,打市场。底下的工厂负责成本控制、质量控制、安全管理。职能层级化把大家的职能有效分开,保证了不打乱仗,但这并不意味着能力高低,只是分工不同。做利润和成本的不一定能力低,做决策的不一定能力高,只是不同的分工,都非常重要,是公司的重要组成部分。公司的绩效最后得通过利润实现,所以利润很重要,利润得通过成本实现,成本也很重要。
  第三是业务平台化。中国建材是非常专业化的一个企业,就做建材。但在建材里面可以细分成许多个专业。中国建材为了保证专业化的管理,把每一个企业专业化,比如水泥公司再大只做水泥,玻璃公司再大也只能做玻璃。保证企业每个板块都是专业化的。专业化程度高,才能保证市场竞争能力。
  第四是管理数字化。目前不少企业在管理范畴数字化训练都不够。很多人习惯于定性的管理,大而统之的管理,不习惯数字化管理。可是企业业绩实际上是靠数字组成。在中国建材,每位经理人员都背着自己的KPI(关键经营指标),每个月的总裁会都是大家先来报数,在这个过程中对我们的干部进行数字化训练。作为经理和厂长,如果对收入、成本、毛利和资产负债率这些情况都不把握,基础数字都不知道,还怎么做企业呢?
  最后是文化一体化。就是企业的核心价值观、核心理念,整个集团都是统一的,每个下属企业不能自己创造文化,喊自己的口号,是中国建材的企业就只能有中国建材的文化。我们的理念是“善用资源,服务建设”,这句话8年前就提出来了,这些年一直坚持。这几年,我们把企业文化概括为“和谐、绩效、责任”。和谐就是我们讲的“三宽三力”,即待人宽厚、处事宽容、环境宽松及向心力、亲和力、凝聚力。因为我们是一个靠重组发展起来的企业,所以和谐很重要的,我们还要与社会和谐、与自然和谐、与竞争者和谐等等。同时我们还要绩效,因为企业的目的还是创造绩效。最后一个是责任,因为作为央企,我们负有经济责任、政治责任、社会责任。这些就构成今天我们企业核心的企业文化。
 

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