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21世纪经济报道:宋志平:包容性整合

 21世纪经济报道:宋志平:包容性整合 来源:21世纪经济报道发布时间:2012/12/31 8:25:48

      “大企业”这三个字,在中国建材集团董事长宋志平心目中,极富使命感。中国建材成为全球水泥老大,进入《财富》全球500强。蜕变的秘诀,是坚持市场化原则、运用全球资本杠杆去完成“整合、整合、再整合”的发展路径。按照战略导向、协同效应、潜在价值、风险可控的原则,实现了看似不可能完成的任务。宋志平这个充满理想主义色彩的行业整合者,用业绩印证了专访时所言,“做事情既要想到,也要说到,还要做到,更重要的是要做成。”

【原声】

  作为企业来讲,首先要有非常清晰的战略。我们是一家战略驱动型的企业,很早有一个目标,成为世界一流的建材企业。有了这个目标后,就缺什么找什么,而不是走到哪儿算哪儿。我们抓住了建材行业结构调整的机会。利用资本运营和联合重组,让这两个轮子都转起来,就不容易倒。

  在全球路演的时候,我惊奇地发现所有投资者问的都是水泥。走到最后一站美国旧金山,我在大街上跟几个同事讲,你们听清楚了这一路上大家讲的是什么吗?水泥、水泥、水泥!规模、规模、规模!所以中国建材选择大规模重组水泥,是从资本市场和投资者那里校正了企业的发展方向。

  实际上一件事没有想一百遍我不会做,反复去想事情的各种可能性,这是我的思维习惯。所以,中国建材从来没有盲目行动过,倒是十分小心。但反映在市场上,好像势如破竹,那是建立在无数次思考、无数次否定之否定后的行动与表现。

  收购战略也十分清晰。一共四条,第一条,必须符合公司战略,所并购企业必须在公司确定的核心战略区域。水泥是短腿产品,是非贸易产品,适合区域内销售,所以要成片地做,不位于我们的核心区,再好的企业也不要。我们也有退的时候,西北区域我们就大规模撤出来了。

  第二,要有协同效应。不仅收购后企业能提高收益,系统内的原有企业也能提高收益,这是联合重组中最重要的一条。联合重组中也有一种特殊的账,就是关闭一些重组的企业,实际上收的是市场。这就像种田要间苗,留下的苗才能长得更好,算的是大田里的总体收获。

  第三,有潜在价值,收购时不见得都是赚钱的企业,可能是亏损的,但要有赚钱的潜力。

  第四,风险可控、可承担。做任何收购,如果说没有风险,没有人相信。收购万一出现问题,能不能切割掉,不影响大局,否则我们就不收购。

  企业坍塌不在大和小,关键在管控。企业做大了,就存在加强管控的问题。企业容易乱在两个地方,第一个是行权乱,形不成领导核心,政出多头,不能令行禁止,该你做你不做,不该你做你做了。第二个是投资乱,投资决策不能高度集中,层层都有投资权,不知道有多少子公司,公司每天投资多少也不知道。所以,我主张要做非常精准的管控。

  在实践中我们探索出一套“格子化”管控模式,也叫“五化”管控模式,即治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化、文化一体化。

  要倡导“包容性整合”,希望通过融合民营资本,践行“央企市营”的理念,即通过多元化股权结构和职业经理人队伍的建设,改革央企内部机制和运营模式,实现以市场化原则参与竞争。

  中国建材内部有个熟知的公式:央企的实力+民营企业的活力=企业的竞争力。为了发挥央企与民企两种要素的积极性,中国建材联合重组民企,一般都在新企业中保留30%的股份;同时,多数原来企业的负责人继续担任新企业的管理者,民企资本得以保全和升值,活力机制继续发挥作用。这样地方政府欢迎,民企高兴,央企也受益。

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