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《财富》(中文版):2013年度中国商人——宋志平

 《财富》(中文版):2013年度中国商人——宋志平 来源:财富(中文版) 作者:史颖波发布时间:2014/1/15 14:42:34

        《财富》(中文版)2013年度中国商人今天揭晓,中国建材集团、国药集团董事长宋志平当选。

        去年7月,国药集团以近262亿美元的营业额第一次跻身《财富》世界500强,位居第446位。同时,中国建材集团以近345亿美元营业额第三次跻身《财富》世界500强,排名第319位。而这两家《财富》世界500强公司却有同一位董事长:57岁的宋志平。宋志平一人执掌两家《财富》世界500强公司,总计管理着607亿美元的资产和24万的员工。正是因为这个原因,宋志平毫无悬念地当选《财富》(中文版)2013年年度商人。

       宋志平依靠个性鲜明的整合之道打造了今天的中国建材集团和国药集团。他的整合之道可以概括为三部曲:在最佳时机大规模地收购,以公允并且适当优惠的价格达成交易,保留一部分股权让被收购方成为所有者和管理者。他用这种手法先后在建材和医药两个截然不同的行业整合出两家《财富》世界500强公司。

       到目前为止,中国建材先后收购了大约900多家企业,其中水泥企业600多家,商品混凝土企业300多家。八年前,中国建材的水泥业务几乎是零,但中国建材今天已经以超过4亿吨产能位居全球水泥业第一的宝座。下一步,中国建材将围绕核心利润区的完善,进行大规模的深度整合,提高企业的效益。

       宋志平4年前把中国建材的并购经验复制到了国药集团,结果后者的营业额从400多亿元增加到现在的2,000多亿元,从一家单一的批发商变成了一家产学研融于一体的综合性医药企业。下一步,国药集团打算整合中国的医药制造业,用联合重组的方式搭起制造平台,包括西药、中药和医疗器械。

       中国建材集团和国药集团近几年的高速发展让“宋志平模式”呼之欲出。宋志平本人对这种模式的概括是:资本运营解决钱的问题,联合重组解决资源的问题,管理整合解决效益的问题,集成创新解决技术来源的问题。

       宋志平对企业的期许超越了简单的做大做强。他说:“大企业应该成为领袖企业。不光是自己赚钱,还要引导市场良性运行。大企业不是一个普通的企业,你只有解放全人类,才能解放你自己。没办法,因为你是行业老大。”

       宋志平是《财富》(中文版)自2002年首次推出中国商人报道以来最新一位获此殊荣的中国企业家。十多年来,先后共有十几位中国企业家获得过这个荣誉,包括张瑞敏、柳传志、杨凯生、宁高宁、王文京、陈东升、任建新、马云、杨元庆、李书福、王晓初、沈文荣、张近东、古永锵和刘强东等一大批优秀的国有和民营企业家。


水泥狂想曲


       这段时间,有件不大不小的事让宋志平心里挺高兴。两家跨国公司分别以500万美元和600万欧元的价格购买了中国医药集团(以下简称国药集团)在制药工艺方面的两项技术专利。“我挺振奋的。”宋志平说:“这是个开始,也算是零的突破。”四年前,宋志平以外部董事的身份出任国药集团董事长。去年7月,国药集团以近262亿美元的营业额第一次跻身《财富》世界500强,位居446位。

       2009年,国药集团的医药分销业务经过几年整合终于赴香港IPO,融资金额达到87亿港元。募集的资金支持国药集团迅速建立了覆盖全国170多个城市的物流分销配送和零售体系,而这背后的战略正是七年前宋志平组建南方水泥时的打法:快速收购,给收购方的创始人保留30%的股权并出任管理者。南方水泥是中国建材集团旗下四家水泥企业中营业额最大的一家。去年,中国建材集团以近345亿美元营业额第三次跻身《财富》世界500强,排名第319位。

       中国建材有17万名员工,国药有7万名员工,这两家《财富》世界500强却有一位董事长:57岁的宋志平。一人执掌两家《财富》世界500强,相当于统领一家607亿美元、24万名员工的企业。正是因为这个原因,宋志平毫无悬念地当选《财富》(中文版)2013年年度商人。

       “我这两个企业很有趣。”宋志平说:“一个是重资产,以制造为主;另一个是轻资产,以销售为主,泾渭分明。一个有明显的周期性,一个不仅没有周期甚至有时候还反周期。”去年,国药的营业额和利润都大幅增长20%左右,在2,000多亿元的营业额中,来自分销业务的达到1,700亿元。“靠销售做大也不丢人。”宋志平说:“马云不也是搞销售的吗?”在宋志平看来,占领销售终端为下一步重组医药生产企业占尽了先机,“我要走这么一条路线:靠终端整合上游。”

       医药行业没有明显的周期性,但建材行业却对宏观经济周期变化较为敏感。一般而言,房地产业使用的水泥仅占水泥总量的30%,而基础建设,比如修路、机场、架桥、隧道、水电站和核电站等等,占到70%。去年上半年,经济运行的周期性波动以及宏观经济调整,导致基础设施投资回落。需求不旺再加上产能过剩,水泥价格大幅下跌。中国建材的中报披露,公司营业额增长了大约30%,但是利润却反而下降了近30%。国资委的领导甚至一度担心“老宋的日子怎么过”。

       中国经济的增长从两位数调整到一位数的七上八下,对周期性行业来说必须适应这个“换档”的过程。“你要是上半年来见我,我的脸肯定是长的。”宋志平端起手边红色的茶杯说。他一身简朴的穿著,说话慢条斯理,声音徐缓有力。对我的每一个问题,他都耐心地解释说:“是这样的……”

       一直到了去年8月,最严峻的时刻才算过去。长江流域的水泥需求强劲回暖,出现了难得的价量齐升局面。“这一年,上半年比较难过,下半年好过了。全年看下来能过得不错。”宋志平说。去年,中国建材的营业额增长预计在15%左右,利润预计和前年大致持平。其中水泥的销售量为2.8亿吨,比前年的2.2亿吨增长了近三成。

       在中国经济转型期,中国建材可以说安然度过了第一波冲击,这让宋志平觉得“非常高兴”。但是,还有一件事让他觉得“特别高兴”:一直压在水泥行业头上“产能过剩”的压力终于缓解了。

       “其实这么多年,虽然经济快速增长,但水泥的供应量一直超过了需求量的增长,但是我们不知道什么是底,不知道搞到什么时候才算是到头。”宋志平说:“大家也知道新增产能具有盲目性,但是不做又不行。”本届政府上任之后,释放出了一个非常清晰的信号:严格地限制新增产能,同时淘汰落后产能,进行结构调整。对水泥行业来说,这意味着他们终于找到了产能的边界。中国水泥的产能为31亿吨,今年的产量约24亿吨,占全球40亿吨总产量的60%。

       “不可能无止境的扩大需求量,那样也不可持续。”宋志平说。水泥企业在生产过程中的主要污染物为二氧化碳和粉尘。未来,国家有可能会颁布更为严格的法律法规来强化对水泥企业的环保要求。“我们现在生产这样多的钢铁和水泥,已经造成了对环境的破坏。我的看法是,我们的速度应该适当,适可而止。”宋志平认为,守住经济增长7.5%这个底线就行了。对企业来说,虽然会困难些,但是“没有什么过不去的困难”。

       八年前,中国建材的水泥业务几乎是零。那个时候,宋志平对水泥也一窍不通。但是今天,中国建材已经以超过4亿吨产能位居全球水泥业第一的宝座。“我是反对过剩的,但实际上我是过剩的获利者。”宋志平说:“正是因为过剩了,我这个整合者就来了。其实我是过剩产能的终结者。”

       限产,这是宋志平对付过剩的原则。“在过剩的时候进行限产。对中国产业界来说,这是必须灌输的思想。”过去,工厂往往春节还组织职工生产,领导们还要去慰问。“为什么过剩了还要堆满库然后恶性竞争?”宋志平毅然决定改变这种行规。他要求所有的企业做到零库存,让员工们“像教授一样放寒暑假”。暑假停产一个月,寒假停产一个半月。他的做法也影响着整个水泥行业。“水泥需求是刚性的,不像泡泡糖,便宜几分钱大家多吃两个。它像食盐,再便宜你也不可能多吃一点。”煤炭和电力等燃料动力成本占到水泥制造成本的60%,即便对于煤炭这样大宗原料的采购,宋志平的命令是“随机采购,够用就行,就是不能有库存。”

       到目前为止,中国建材先后收购了大约900多家企业,其中水泥企业600多家,商品混凝土企业300多家。“大规模的收购基本完成了。”宋志平说:“下一步在完善核心利润区上下功夫。”中国建材在淮海、东南、西南和东北等四个地区有45个核心利润区,它们贡献了大部分的利润。去年上半年,南方水泥一口气收购了169家混凝土公司,几乎是一天收购一家的速度。“收购这件事要兵贵神速。如果放到一个很长的时间,收购成本就会越来越高。” 

       在短期内靠大规模的收购扩张市场版图,必然导致高负债。这是宋志平常常被投资者质疑的问题。“关键不在于负债高低,关键在于你有没有可观的利润来偿还本息。”宋志平说:“高负债用于整合中国今天的水泥产业,同时有一个很好的回报,这不丢人。”

        在过去几年中,中国建材交给银行的利息有百亿元之巨,同时,每年还有上百亿元的利润。中国建材的偿付能力是从哪儿来的呢?在中国建材收购这八年中,中国水泥的产销量一路攀升。“在一个增长的市场里面收购比较安全,因为有市场的支撑。”宋志平说。未来他希望通过试点优先股来化解中国建材的高负债。

       中国建材拥有很多让同行艳羡的生产线:水泥万吨线、石膏板5,000万平方米生产线、玻璃池窑拉丝10万吨生产线、碳纤维2,000吨原丝和碳化生产线。“在全球来看,我们的技术不输给别人,规模不输给别人。”但是从成本管理来看,中国建材位于中上游水平。它一直在追赶的标杆企业,不是跨国公司,而是做了四十年水泥的安徽海螺水泥。这其中一个原因是,海螺水泥的每一家工厂都是自己建设的,可以说是尽善尽美;而中国建材的水泥工厂绝大部分是收购的。“收购就会有良莠不齐,这是现实,用不着遮遮掩掩。”宋志平说。

       除了水泥业务,去年中国建材石膏板的营业收入增长了20%、利润增长30%。石膏板一直主要用于公共设施。去年,石膏板行业出现了一个非常好的转机,住宅楼里开始大量采用石膏板。“一个绿色低碳的建筑时代来临了。”宋志平说。

       “我对建材业的未来不太担心,其实我们手上的牌很多。”在基础设施建设方面,由于各地都在搞清洁交通,比如高铁和地铁,对建筑材料的需求会是刚性的。宋志平透露说全国有50多个城市在建地铁。他认为2014年水泥行业很有可能重演2011年的高价位行情。

       未来十年,宋志平最看好的是新型城镇化,他要用轻型房屋来消灭农村的砖瓦。“中国农民房屋的保有面积是300亿平方米,但这300亿平方米里面,90%的房屋是不节能不舒适的。”宋志平说:“中国下一步最大的建筑市场在农村。”

       二十年前,中国就曾经致力于在农村推广新型房屋,但是,那时候各方面的条件都不具备。“过去土坯都还没有变成砖呢,农民怎么能接受新型建材呢?”宋志平说:“现在是时候了。”从技术和材料的供应上看,国内生产的各种新型建筑材料琳琅满目,墙体、屋面和太阳能等产品应有尽有。“过去的十年,中国建材通过水泥的整合成了全球的水泥大王。今后的十年,中国建材要成为全国甚至全球最大的新型房屋公司。”中国建材在北京密云给农民盖的“绿色小镇”,价格为每平米2,000元。

       “水泥,做到2,000亿元的营业额就差不多了。加上新型房屋、新型建材,靠新型城镇化可以做到5,000亿元。但是真正的黑马是国药。”宋志平这样看待国药的未来,尽管在去年《财富》世界500强的医药企业中,国药是最小的一家。下一步,国药打算整合中国的医药制造业,用联合重组的方式搭起制造平台,包括西药、中药和医疗器械。为了解决技术来源少的窘境,国药在做两件事:一是和跨国公司合作,并且一改过去坚持要求控股的想法;第二是到国外收购中小型医药研发中心。另外,国药也正在尝试投资医院。

       “中国人做的汽车可以满街跑,但是中国人能不能做高水平的药?这是国药的瓶颈。”宋志平说:“最重要的不是我们有没有创新的种子,而是我们有没有创新的土壤。”这些问题一直困扰着宋志平。以联合重组、资源汇集的方式做大,宋志平已经做到了。但是做强要靠创新,而创新又靠机制和环境,这些却又不是一家企业,一个宋志平能解决的。

       到年底了,宋志平刚刚开完干部大会。会上他讲的不是新型房屋,不是规模效应,而是元旦春节期间,要注意安全和稳定。这对其他国家的《财富》世界500强的董事长来说,是不可思议的。“在中国做企业家,要有一定的境界。”宋志平说。

       宋志平手边的红色茶杯上,烫金的书法是那首著名的《沁园春·雪》。他最欣赏结尾的那句 “数风流人物,还看今朝”。“我比较崇尚英雄。我觉得做企业总要有这么一股劲儿,如果疲疲沓沓的,随波逐流,肯定做不成事。”宋志平说。


终极整合者宋志平


       回首往事,宋志平感慨说有两件事让他非常吃惊,一是在北新建材做了十年的厂长,每天打交道的员工里面,有博士也有不识字的工人,几千名员工当中也有不讲理的愣头青。但是,那十年中他从来没有跟大家拍过桌子瞪过眼,也没有和任何一个人红过脸。“2002年我离开北新建材到中国建材上任的路上,突然想到这个事情。”宋志平说:“就这样相处了十年。”另一件让他吃惊的是,中国建材收购了上千家企业,至今没有一家反水和后悔的。

       中国人向来爱面子,他们对“收购”和“兼并”这样的字眼从骨子里反感。宋志平深知这一点,水泥收购战不论打到哪儿,挂着他嘴边的都是“联合重组”。但是,最终打动那些民营企业家、愿意把自己的企业卖给中国建材的,并不是这些面子上的事儿。

       2006年宋志平的收购战在徐州率先打响。从一开始,他就抱着“三分天下”的看法而不是占领全国市场。中国建材不去京津、安徽、湖北和西北等地区,因为那里有强大的竞争对手。宋志平选择落子的区域,不仅群龙无首,而且“仗打得异常激烈”。同时,那个区域对水泥的需求量很大。

       围绕着一个个地级市,宋志平提出“核心利润区”的概念。“我们只要在一个区域内成老大就行了。”比如,四川雅安一共有5家水泥厂,全部是中国建材的。中国的水泥市场具有明显的区域性,其中一个原因是水泥的运输半径只有200公里左右。中国建材目前有45个核心利润区,它们贡献了大部分的利润。

        收购的时机直接决定了收购成本。宋志平的经验是“要选择一个企业普遍觉得困难的时刻”。有多困难呢?两种情况:一是“仗打到极致”,应该有人来收场了;二是“都不看好,万念俱灰”,这时候,宋志平出手了。他的打法是“开一个会,出一个价格,哗啦啦一收收一个片区,上百家企业恨不得一个晚上全收完”。

       这种看似疯狂的收购,其实恰恰适应了水泥行业的普遍规律。水泥是资金密集型产业,一条生产线从建成到满负荷运转至少需要两年的时间。因此,从20世纪70年代开始,全球水泥工业掀起了并购的浪潮。今天,9家国际水泥巨头把持着全球大部分的市场份额,比如法国的拉法基(Lafarge)、控股中国华新水泥的瑞士水泥制造商霍尔希姆集团(Holcim)和德国最大的水泥制造商海德堡水泥集团(Heidelberg Cement)等等。让这些跨国公司觉得庆幸的是,中国建材和海螺水泥这两大水泥巨头都还没有走出国门的打算。

       中国建材在八年前才开始大规模收购水泥企业,那时候,中国排名前十家的水泥企业所占市场份额加起来甚至不到20%。宋志平的想法是,到2015年行业集中度能够达到50%,但这仍然低于西方80%的行业集中度。

       虽然选择在最佳时机打响收购战,但是在和民营企业谈判的时候,宋志平并不骄纵。“我们不算计民营企业。”宋志平说。有的企业中国建材选择百分之百收购,有的还保留一部分股权给创业者,比如像北方水泥的总经理。当初,宋志平跟他谈判的时候,是这样说服他的:“你现在是百分之百的股权,但是你现在不挣钱。我收了你,你虽然只有30%的股权,但是我们能挣更多的钱,分给你的比你现在挣的还要多。”这番推心置腹的话用平心静气的口吻说出来,打动了很多位民营企业家。

       对民营企业家来说,工厂就是他们的孩子,选择把工厂交给别人,从他们的情感来说,并不那么容易割舍。“我选择的时机已经是低点了,他们已经撑不住了。在那个时候,不能再乘人之危,对吧?”宋志平说。因此,在讨论价格的时候,宋志平的原则是“公允”,并且在公允的基础上给予适当的优惠。他把自己的这套理论叫做“老母鸡理论”。“如果老母鸡是下蛋的,我们就多给他一两个月的鸡蛋钱,过两个月不就都是我们的了吗?”宋志平笑呵呵地说。

       宋志平不仅善待那些民营企业家,对他们的员工也不是简单的扫地出门。凡是愿意做的,中国建材都愿意让大家留下来。“这些人做水泥做了一辈子,不大会做别的,你把他弄到哪儿去呢?”

       有不少民营企业家选择留下来,这样一来,他们既是公司的股东,也是职业经理人。事实证明,他们非常努力。但是偶尔,他们也会抱怨:“以前我们给自己干,愿意歇会儿就歇会儿。现在给中国建材做,一天到晚搞对标,弄得我们起早贪黑的。还带枪参加革命,上班开的奔驰宝马都是自己的。给的工资卡,一年没有刷过一次。”

        宋志平收购了浙江的几家水泥企业之后,获利丰厚。有的民营企业家开玩笑说:“宋总你看,我们当初要是不卖给你就好了。”宋志平说:“不对,不卖给我,你们还像以前一样亏损。是因为你们卖给了我,我联合重组之后市场占有率高了,才有了根本性的变化。”这句话一语道破了整合的本质。

        很多人一看到中国建材拥有17万名员工这样的天文数字往往会觉得惊讶。其实,一家日产5,000吨水泥的工厂,中国建材规定的人员编制是不得超过300人。“当你们看中国建材的时候,只看某一件事,你们会觉得太大了。如果你结合它的总量,就不多了。”宋志平说。以水泥为例,虽然有11万名员工,但却分布在上千家工厂中。平均下来,这个数字虽然高于海螺水泥,但却低于法国水泥巨头拉法基。拉法基的水泥业务在全球有4万多名员工,160多家工厂。去年拉法基水泥业务的营业额约为104亿欧元。

       说起那一场场收购战,多年前与海螺水泥的徐州之战依然历历在目。“简直像电影一样。”宋志平说。当时,他用中国建材香港上市募集到的资金,斥资近10亿元收购了海螺水泥的万吨线水泥厂。

       那天,下着雨。海螺水泥董事长郭文叁在楼上给中层干部开会。傍晚时分,郭文叁离开会议室下楼。在楼门口,等候多时的宋志平和郭文叁客气地握了握手。男儿有泪不轻弹,郭文叁冒雨坐上车,汽车的尾灯照着地面上泛起的点点水花,缓缓驶去。目送着郭文叁离开之后,宋志平上楼,代表中国建材继续和忐忑的中层干部们开会。“其实我给的价格已经很好了,但毕竟是他的一个孩子。”宋志平说:“这种感情,只有创业者能知道。”



访谈录:

       大企业应该成为领袖企业。不光是自己赚钱,你还要引导市场良性运行。大企业不是一个普通的企业,你只有解放全人类,才能解放你自己。作为行业排头兵企业,要主动担负起这样的责任。

——宋志平的企业观

       问:中国建材收购得那么快,负债率那么高,很多人都为您捏了一把汗?

        答:中国建材的收购不是为大而大,为多而多,而是紧紧围绕一点:赚钱。我的每一个收购能不能赚钱,赢利点在哪里,盈利模式是什么,必须十分清晰。至少我们算能算得出来,而且是显而易见要赚钱。如果变得很复杂,我就说不要做了。

        问:中国建材的业务板块都具有同样的经济周期,一荣俱荣,一损俱损。当经济处于低谷的时候,您怎么对冲和消减风险,从而保证稳定的盈利?

        答:我最近也常常想这个问题:中国建材能不能做一些和周期不一样的、不那么受制于周期的产业。为什么我做新型房屋呢?一个是朝着房地产和物业做。第二,水泥不能远距离运输,但是轻质房屋可以通过集装箱来运输,这样通过国际化也可以分散一下风险。我们还做了一些新材料,如碳纤维、玻璃纤维和TFT玻璃基板,实际上都不是和建筑周期连在一起的。

        但是坦率来讲,我们到今天还没有找到一个足以抵挡周期的产品。在经济周期的过程里面,我们只是在想怎么能够更加掌控市场,大有大做,小有小做,总之要赚钱。没有哪个行业能永久赚钱。一个赚大钱的行业必然有风险。

        问:今年中国建材行业的前景乐观吗?

        答:我们和几家水泥公司的看法都很一致,我们认为2014年有可能会重演2011年的行情。如果重演的话,今年我们水泥的销售量预计会达到3.5亿吨左右,比2011年的销售量翻了一番还要多。2011年,我们挣了158亿元的利润,是我们这么多年来挣得最多的一年。

        问:中国建材和海螺水泥是水泥行业的两大竞争对手,为什么竞争对手还会成为战略合作伙伴呢?

        答:我们和海螺水泥的关系非常好。我们可以去海螺学习他们的技术和管理,有时候海螺还派人过来进行指导。国内的竞争对手能做到我们这样真是凤毛麟角。

        其实,道理很简单,覆巢之下岂有完卵。从技术和管理上看,海螺第一;但以市场整合能力和定价权来衡量,中国建材第一。海螺需要中国建材市场化的能力,并且从市场良性化的过程中受益;中国建材也需要海螺的管理经验和技术。这种互补的关系是在市场中产生的,不是谁的行政命令。如果钢铁行业或者机械制造业有海螺和中国建材这样的境界,不至于像今天这样损失惨重。

        问:下一步中国建材的思路是继续并购扩张还是侧重在增加利润上?

        答:从水泥这个角度来讲,大规模的联合重组基本结束,下一步围绕核心利润区的完善,大规模的进行深度整合。第一仗打完了,把这么多企业都收来了;第二仗是怎么产生更多的效益。对中国建材来说,现在不应该一味地增加水泥的量或者再去抢地盘,而是这几年抢来的地盘怎么能产生更高的利润。这点中国建材是能做到的。我本人是工厂起家,我做过十年的厂长,我理解做工厂的方方面面。比如说,这4亿吨水泥该挣多少钱?我们现在的毛利润最好的时候也只有30%左右,全世界水泥的毛利润是40%~45%。如果我们到了这个水平,我们应该挣多少钱?300亿元。其实,我们现在挣的钱并不多,只是过去水泥行业都不挣钱,大家觉得中国建材挣到了钱。可是和水泥的产能比,这点钱是初步的,应该挣更多的钱。

        问:您一直在做加法,有没有考虑做减法呢?

        答:我们也削掉了200多家企业,也是有进有出,但是出的少,进的多。下一步,我估计中国建材出的也会不少。我不主张把一个做不好的事情还要拼命做。我主张做不好的事情就不做了,做得好的事情赶紧拿进来做。总是要腾笼换鸟,保持一个动态的平衡。

        问:水泥和玻璃这样的传统产品会有颠覆性创新吗?

       答:这也是我们经常想的问题。几年前我去法国,见到拉法基的CEO乐峰先生。见面落座之后,他开口第一句话:“宋先生,你说未来有没有水泥的替代品呢?”我坐在哪儿想了想说:“我想五十年之内没有。”“哦,我和您的想法一样。”

        水泥这种胶凝材料,几乎不可能被替代。为什么呢?不是说没有比水泥更结实的,有,比如钢铁和铝,但是成本太高了。没有一种建筑材料比水泥更便宜;没有一种建筑材料比水泥更容易取得原料——普通的石灰石烧烧就行;没有一种建筑材料比水泥的生产工艺更简单。水泥的广泛使用不是因为它有多么好的特点,而是因为价格便宜。到目前为止,找不到比它更便宜的了。石膏板也是这样,中间是石膏两边一层纸,全世界没有比它更便宜的了,一平米才一美元。

        在建材行业,成本是第一位的。但是,在玻璃这方面上,还是有一些创新的,比如低反射膜玻璃,就是一场革命。在欧洲,70%以上的玻璃都是低反射膜玻璃,我们现在刚刚开始。但这还是在玻璃上镀一层,并不能取代玻璃。现在我们也在发展电子薄玻璃,比如手机上能弯曲的玻璃。

        问:我们都听说过装满货物的货车把桥压塌的新闻,这和水泥有什么关系吗?

        答:每一次塌有塌的原因,有的是因为设计,有的是因为超载,有的是因为施工的问题,也有可能是偷工减料。但我也相信会有建筑材料的问题,比如水泥的标号、商品混凝土的质量和浇注的质量等等。

        问:您通过并购重组的模式迅速打造出两家《财富》世界500强企业,如果把这种模式叫做“宋志平模式”,您认为“宋志平模式”是否具有可复制性?

        答:我觉得这种模式在传统行业是可以复制的,比如钢铁行业。四年前,我把中国建材的并购经验复制到了国药,后者的营业额从400多亿元增加到现在的2,000多亿元,从一家单一的批发商变成了一家产学研融于一体的综合性医药企业。这种模式的核心可以用这四句话来概括:资本运营解决钱的问题,联合重组解决资源的问题,管理整合解决效益的问题,集成创新解决技术来源的问题。这四句话可以用到钢铁、化工等很多领域。

        过去那种老是琢磨着“我怎么打死你,你怎么打死他”的竞争方式应该改变。优胜劣汰是市场手段,联合重组也是市场手段,而且是高级市场手段。因为它减少资源的破坏,而且优化了市场。

        问:您同时做两家《财富》世界500强的董事长,在别人看来很光鲜,但是您是不是觉得有点委屈?

        答:近五年来,我周末基本没有休息过。你要问我今天礼拜几?我不知道,只知道多少号。我并不是一个工作狂,也不是说我对生活不热爱,只是因为在中国经济成长这个特定的过程里面,我接手了这两家快速成长的企业。倒也没有什么遗憾或者委屈,还是觉得这一生做了点事情。按稻盛和夫的说法,这大概是命吧。

        我比较喜欢读书,大量的时间用在读书和思考。我是一个特别喜欢思考问题的人,能把一个问题想到极致。

        在学校读书的时候,我喜欢解题。即使解完了我还在想:会不会还有一种方法能解。把这道题做完了,我会到图书馆去找参考书,看看还有没有其它的习题。一道题没有想明白,我就吃饭也在想、走路也在想。我是一个找题做的人,喜欢破解难题,觉得这是个快乐。我经常一个人发呆。有的时候,说着说着就不说了,那就是我在想事情。

        同事们都说:宋总,看您总是笑呵呵的,挺温和的。我说,其实我想的问题挺多的,而且我想的一些困难说出来可能吓大家一跳。

        中国建材有17万员工,国药有7万员工。做个企业家,如果每天思考的事情只是生产经营那么简单,那你就可以睡得着觉了。对今天的企业家来说,不光是考验他们的能力和经验,更重要的是考验他们的心理素质。你能不能面对这些事情,能不能在关键的时刻处变不惊、举重若轻?不然的话,你自己都没法战胜自己这一关,你怎么活下去呢?外人看企业家都是在聚光灯下侃侃而谈,其实,他们承受着别人难以想象的压力。


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