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《大公报》:宋志平:国企市场化改革没有完成时

 《大公报》:宋志平:国企市场化改革没有完成时 来源:《大公报》发布时间:2014/2/20 16:21:39

        三中全会揭开国有企业新一轮改革的序幕。作为中国建筑材料集团有限公司(下称中国建材)、中国医药集团公司(下称国药)共同的“船长”,57岁的宋志平先后将这两家基础很差的“草根央企”带入世界500强,但这并非终点。在接受大公报独家专访时宋志平说,经过多年的改革,国企基本符合了市场经济要求,但还有些“看得见的手”成为改革继续前进的阻力。他说,要打好彻底迈向市场化这一仗,“国企改革没有完成时,只有进行时。”

扳动市场的开关

       宋志平是113家央企中唯一的“双料董事长”,一人管理着总计607亿美元的资产和26万名员工。在他之前,执掌过两家世界500强企业的,只有日本的稻盛和夫。

       宋志平说,中国建材和国药是被残酷的市场竞争逼出来的。“中国建材和国药都是‘草根央企’,基础很差,又在竞争领域,国家给的资本金很少,也没有特殊待遇。”

       2002年,宋志平接手中国建材时,面对的是一盘“残局”:收入20多亿,逾期负债却有32亿。有熟悉的人不无担忧地说:“志平掉进泥淖中去了。”当时财务室被贴上封条,财务人员晚上偷偷进去办公,白天再把封条贴好。宋志平用了一年时间跑银行和机构进行债务重组,他告诉大公报,“真想不到十几年后我们能坐在这里,还能是世界500强,当时只想怎么能够活过明天。”

       钱从何来?从市场中找钱是宋志平仅有的选择。香港成为他的福地。2006年3月,中国建材(3323.HK)在联交所挂牌上市。从此,左手资本,右手收购,通过对水泥板块一系列整合重组,中国建材跃升为全球第二大建材企业。最终,宋志平走出了这片“泥淖”。

       2009年6月,宋志平又以外部董事身份出任国药董事长。他以同样的经营策略和手法,即:以资本运营解决钱的问题、联合重组解决资源问题、管理整合解决效益问题、集成创新解决技术问题,以这种模式复制了中国建材的成功。

       2009年9月国药控股在香港成功上巿,之后展开一系列并购重组,2013年国药成为首家进入世界500强的中国医药企业,位列全球上榜医药企业第10位;同时,中国建材第三次跻身世界500强,排名第319位,列全球建材企业第2位。

国企和民企混合成“茶水”

       “为什么要进入市场?为什么要到市场去拿资本?为什么要搞混合所有制?因为我们必须得活下去。”宋志平说,拿了社会的钱,就像扳动了一个开关,要循着市场的内在逻辑和规律去做。“如果还盯着政府的钱袋,如果我们还是一个纯而又纯的国企,也没有今天的发展”。

       著名的科斯理论认为,私人企业效率高于公有企业,但中国国企近年实现了快速发展,人们并没有真正探知这其中的动因,甚至时常被诟病为“国进民退”。宋志平说其中奥妙就在于经过和民资的混合,国企已不是传统意义上的国企。“就好像一杯茶水,可能水是国有的,茶是民营的,混合到一起成了茶水,还能分清楚么?你喝的时候还要想一想这个问题么?喝茶就行了,对不对?”

       中国建材650亿总资本中,210亿属国有,440亿来自社会;国药540亿总资本中,国有和社会资本各占一半,“若再增发或引入投资人,就会迅速地低过50%。”宋志平说,目前中国建材90%的利润、国药90%的收入都来自上市公司。

       三中全会提出发展混合所有制,被视为经济体制改革探索的重大成果。在宋志平看来,混合所有制有了非常牢固的实践基础,已经证明了它是可行、可被复制的,成为基本经济制度的一个重要实现形式。宋志平说"混合所有制是把金钥匙,它解决了公有制和国有经济和巿场融合的难题,解决了传统的国有企业所有者缺位的问题"。

       这杯茶究竟是“红茶”还是“绿茶”,三中全会的决定中也鼓励民营企业控股混合所有制企业。“国有未必都做大股东”,宋志平主张国企不在多,关键在国有经济的发展和壮大,涉及国家安全、关系公共保障的领域,可能“红茶”的味道要浓一些;在充分竞争的普通制造业中,国有资本可以少些,让民资做大股东,可以"绿茶"的味道浓一些。

       他认为,今后国企股份比例可视企业具体情况,实行一企一策,参照在国民经济中的重要性和市场的充分竞争程度决定。国有资本的控制力除了通过股比约束,还可以探索金股等西方已经行之有效的方式,国有只持一股,但在事关国家安全、国家战略问题上,有一票否决的权力。

       日本绝大多数上市公司,股份不断稀释,股权高度分散,第一大股东不超过5%到6%。宋志平认为,中国企业也会越来越公众化,民营企业中单一家族股权会减少,国有企业作为单一股份的股权也会减少,最终企业交由社会精英管理,既为国有经济、也为民营经济和股民服务。


“管资本为主”推动政企分开

       三中全会认可了国企已基本符合市场经济要求,但也为进一步改革指明了方向。宋志平也认为,未来国企市场化改革仍需要进一步解放思想。他指出,“国有资产监管以管资本为主”,将令政企分开向前迈一大步。

       宋志平强调,以公有制为主体,国有经济起主导作用不能动摇,但国有经济在不同领域的实现方式、比例需要认真研究。目前国有经济在整个国民经济的占比约三分之一,是否比例还可以再降一些,如何确保国家的经济命脉和全民共同利益,以及国企以怎样方式发展等问题都需要在改革中进一歩探索。

       国资监管从“管人、管事、管资产”,到以“管资本为主”,应是我们从认识上又一次深化,有利于划清了政府部门管理权限的边界。宋志平说,任何“管理”都有着向着更宽更细延伸的偏好,不设限“管理”就会无限推进。国资监管部门通过管理国有资本运营公司和国有投资公司达到调整和管理资本的目的,国有资本运营公司和国有投资公司再以股权投资混合所有制企业,混合所有企业完全按照巿场机制进行规范运作,这样就可十分清楚的划分出国有经济融入巿场时的管理层级和各层级的管理界限,最大程度的解决困扰多年的政企不分的问题。

       他举例说,目前还有不少国企仍按企业法而不是公司法去注册的;国企还不能完全做到董事会任命经理层;职业经理人、员工持股等遇有很大的制度障碍。“管资本为主”也将让这些规范企业制度的问题迎刃而解。

混合所有制将是国企改革的攻坚战

        “过去改革中还遗留了一些老问题,随着经济发展又产生一些新问题,这些问题成为今天继续前进的阻力。”宋志平认为"改革就是要针对问题"。即使历经了三十多年的改革,仍是政府不把国有企业当企业,当成行政化的附属;国企干部有时也没把自己当成企业,喜欢往政府怀里去靠,遇到问题还是不找市场找巿长。宋志平说,说穿了这还是市场化程度的问题。

       “国企没有级别,但国企里确实有行政化的东西。”宋志平坦承,在中国建材、国药内部也习惯于向控股公司发一些红头管理文件。他常对下属说,集团与投资的股份公司是出资人而非简单的上下级关系,是按照股权来分配权力和利益,要依巿场化方式进行管理,而不能以行政上下级方式管理。

       宋志平相信,随着改革的进一歩深入,混合所有制企业将成为巿场中一种重要的公司形态而区别于成份单一的国有企业或民营企业。同时不论国有占多少,混合所有制企业的机制应完全巿场化,和外资企业、民营企业一视同仁、同台竞争。宋志平认为,混和所有制涉及面广,影响到许多相关方的利益,因而大规模推行混合所有制将是一场国企迄今为止最深刻的变革,是国企改革深水区的一场攻坚战。


规划发展蓝图  提升产业效益

       在宋志平规划的蓝图中,中国建材将“用水泥赚今天的钱,新型房屋赚明天的钱”,国药则是以药为基础,拓展到更广阔的健康产业,在各自的领域进一步做强做优。

再做大新型房屋产业

       产能过剩,是宋志平常被问及的话题。中国建材目前有4.5亿吨水泥产能,在去年钢铁全线亏损的情况下,中国建材的水泥依旧赚了不少钱。宋志平表示2014年要在过去兼并重组形成四大水泥公司基础上,继续推进深度整合,让水泥取得更高的效益。根据1月份的表现,在边际条件不变的情况下,他预期今年能卖到3.3亿到3.5亿吨水泥,复制2011年的价格行情。

       大陆的新增水泥产能已停止扩张,但市场需求依旧十分旺盛。过去宋志平很担忧,水泥供应量一直比市场更高速增长,他不知道什么是底。现在知道底了,“没有比我现在更觉得踏实的时候了。”

       宋志平大学刚毕业时的工作就是关于新型建筑材料,当年邓小平视察,对展示的新型房屋很感兴趣,要求大量生产、把质量搞好,让农民住得起。

       “现在这个机会真的到了。”宋志平说,这种工厂化造房将不再用砖,采用新型材料且价格便宜,节约能源也便于施工和运输,现在北京、山东、四川等地都建起了这样的绿色小镇,也已经出口到国外。

       中国建材的下一个目标是做成全球最大的工厂化房屋集团,水泥业务主要在中国市场,新型房屋将推向全球市场。目前中国建材第一轮将先在全国建设10个厂,第二轮建设50个厂,并在海外建厂。宋志平现在干回老本行,出口成套的房子,不仅附加值高,也将攀升到产业链的高端。

拓展医药健康市场

        “我对国药最大贡献不是把它带到500强,而是在医疗产业之上加了‘健康’两个字。”宋志平说,健康是大产业,中国的医院是最后一杯羹,国药将搭建起医药健康产业平台。

      过去五年,国药建立起遍布全国190多个地级市的批发网络。2012年销售1650亿进入世界500强,2013年增长到2030亿元。但医药研发和制造一直是其短板。2013年,制药给国药带来的收入只有140亿左右。

       “很多人说,国药不能光卖药,我说卖药也不丢人。”但宋志平下决心要把制药做得更好,逐步整合了国内几间最具实力的医药研发机构。国药目标在2015年制药达到500亿的销售收入,成为中国医药行业在生物制药方面的领导者。

       近年全国医药增长一直保持20%以上,但宋志平看到的是更广阔的市场。“美国医疗健康产业是3万亿美元规模,药在其中占3000亿,只是十分之一,九成围绕医疗和健康。”

       正在实行的医改鼓励社会和企业兴办医院。“医院是资源最后一杯羹,”宋志平已经在河南投资中原医院,国药持股70%,地方持股30%。他准备以此为样板,在更大范围复制拷贝。国药还开始涉足体检、养老等领域,未来的业务也将提升一个量级。


企业思想布道者宋志平

       同时管理着两家500强企业、26余万人,多年却没和部下红过脸,没向上级叫过苦,宋志平心态始终保持平和。多年来,宋志平一直试图将市场化的思想和文化,用布道的方式不断注入企业内,更新升级着传统国企陈旧的观念、落后的管理。

       宋志平曾评价自己的工作风格是“温和而从不懈怠”。学化学出身的他,30多年一直在建材系统,从技术员、销售员、科长、处长、副厂长、厂长一步步走上来,成为总经理、董事长。其中十年的销售经验,让宋志平意识到“温和也是一种力量。”

       他用近两个小时就大公报提出的问题一一作答,耐心讲述对国企改革和企业管理的看法。他坐在沙发上接受采访,身后靠墙摆放了一尊毛泽东的半身像,系着红领巾。上世纪九十年代,36岁的宋志平当厂长时,就面临过企业生死存亡的考验,最困难时他从毛主席语录中获得力量,向员工背语录鼓励大家共度难关。

       宋志平当过国企改革不同阶段的董事长,笑言自己是“董事长专业户”,对这一角色有很深的感悟。他一人分饰两角:在建材,他既是法人又当董事长;在国药,他更像Chairman,他说这种董事长,当得更为超脱。目前他三分之二的工作在建材,在国药只管战略、重大决策和开好董事会。对于外部董事长能否复制,他的回答是要“因时、因势、因人”而定,不具备条件不必勉强。

       宋志平将二十多年来做大型企业一把手经验和体会整理总结,集纳在《包容的力量》、《央企市营》和《经营方略》三本书中。他还是中组部讲师团讲师,国家行政学院的兼职教授,他的很多管理经验和企业理论都在国企中以至更大范围内产生影响。每年他还会筛选三四本书发给下属,让大家更好地理解并融入市场经济社会。

       国务院发展研究中心老领导陈清泰曾对他说,为了让后面一代的企业家不必从零开始,哪怕几个观点也该总结出来,这将和其他成功经验一起,奠定中国企业的管理基石。


香港资本市场不可替代

       中国建材、国药的成功,宋志平认为有很大因素都是在香港的上市。他认为两家央企高度依赖香港资本市场的支持,因此香港资本市场的作用不可取代。

       中国建材2006年3月份在港上市,中国医药的国控是2009年9月份上市,宋志平在香港资本市场募集到资金,支持了这两家企业在国内的整合。

        “每年两次路演,那么多成熟的资本、基金持有者,他们很专业,对公司的发展提供了很多好的建议和意见。”宋志平说,香港的资本市场是完全的市场化,给公司融资带来极大便利。不必每次增发都要拿到路条,“我们非常希望下一步H股能全流通,像红筹股一样完全市场化。”

       宋志平强调,香港的资本市场是一个不可替代的资本市场,对国有企业的混合所有制改造等改革,都会起到十分重要的作用。他表示未来会更多地到香港资本市场融资。同时,凭借香港的高度资本化、国际化和成熟的人才优势,推动中国建材和国药在全球范围内的战略性收购。

       宋志平说,“我非常喜欢香港,包括香港的资本市场,非常感谢香港社会各界在中国建材和国药过去这些年发展中给我们的助力,我们对未来的期许更多。”


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