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企业观察报:宋志平:市场经济更需要理想主义者

 企业观察报:宋志平:市场经济更需要理想主义者 来源:企业观察报 作者:单金良发布时间:2013/4/15 13:30:01

 

  继稻盛和夫之后,一位企业领袖即将把两家企业带进世界500强的故事,再次成为海内外媒体和业界关注的焦点。

  在北京西三环紫竹院公园的对面,有一栋灰色的5层小楼,低调,宁静,这就是世界500强之一——中国建材集团的总部。

  这家企业的掌门人宋志平,是央企中唯一的双料董事长,他掌管的另一家央企——中国医药集团很可能在今年6月入选财富世界500强。

  今年56岁的宋志平中等身材,笑容温和,待人亲切,全无央企双料董事长的威严。记者暗想,这样一个人,在过去几年里,是如何将六百家企业一气呵成地收归中国建材囊中的呢?除了他身上那种“包容的力量”之外,一定还有别的东西。

  如果说中国建材是从“弹坑里”爬出来的,可能有些夸张。但“我是亲身经历、亲眼看着,当年我们的那些邻居(国企),像毛纺厂、机床厂,怎么在市场竞争中一个个垮掉的!”回忆起往事,宋志平不禁感慨。

  这几年,随着中国建材和中国医药各自在充分竞争领域快速成长,人们开始对被标签化的央企有了新的认识:在产业链、产品链的上下游合纵连横,在国企民企之间游刃有余,在全球资本市场长袖善舞,在公司治理上独树一帜,在职业经理人队伍建设上海纳百川。伴随市场实战,宋志平提出了自己的“央企市营”管理理念。

  “我要当一辈子的企业家!”今天,当许多人觉得谈理想是一种天真的空谈或者奢望时,宋志平却坚定宣称自己是理想主义者,他为行业的可持续发展未能成为共识而心焦,为中国缺少大企业思想家而着急,为了传播自己的理想他四处奔波……4月8日,在他启程出差之前,我们与这位传奇董事长进行了对话。


重组要成功必须有包容精神

  企业观察报:中国建材南方水泥等四家水泥公司成功重组了四五百家民企,至今没有一家“反水”,相反,很多民企老板却成了中国建材优秀的职业经理人,这一整合案例甚至成为哈佛大学商学院的教学案例。您认为中国建材成功的首要原因是什么?遇到的最大困难又是什么?

  宋志平:成功联合民企与“央企市营”理念有很大关系。所谓“央企市营”是指中央企业要市场化经营。

  我们在水泥行业开展联合重组遵循的是市场经济的规律,面对企业分散、产能过剩、恶性竞争严重的行业状况,“竞争同归于尽、联合皆大欢喜”,所以中国建材顺势而为,担当了行业整合者的角色,受到民企的理解与支持。央企实力+民企活力=企业竞争力,“+”就是融合在一起:一方面是资本的融合,另一方面也是市场精神的融合。

  重组的成功,强大的文化起了重要作用,即“收人先收心”,“收心”最难。这些年,国企和民企逐渐都有了“围城心理”。国企在迈向市场的过程中运用市场规律做大做强,取得了机制优势,同时也需要和民企进行合作,共同完成“全产业链过程”。民企的老板经过市场历练后,也希望加入“组织”,也希望能接受更规范化的管理,促进自身发展。我们在整合过程中之所以能够“收心”,是因为我们给予民企创业者充分的信任和实现个人价值的广阔舞台,所以很多民企老板在加入中国建材后非常敬业,每天早出晚归,看似很奇怪,但这可能就是曹操《短歌行》里讲的“天下归心”。

  重组企业要成功,必须有包容精神。重组后首要的工作就是融合,我跟企业中层经常面对面交流一到两个小时。至于“反水”,我不担心:其一,我们是70%的控股;其二,共生多赢的机制;其三,文化上的融合,这是重组成功的土壤。


  企业观察报:除了文化层面,利益的分配应是绕不开的核心,怎么让民营企业家们适应心态和角色的转变?

  宋志平:重组确实是一场利益上的调整。首先,我们从不用“收购”的说法,而是用“联合重组”的概念,这反映了我们的文化理念。我们的整合走的是共生多赢路线。我常讲三盘牛肉端出来,第一盘是公平收购,不强买强卖,让大家心里舒服。第二盘是让民营企业原股东保留一些股份,一般是30%。第三盘是让这些民企老总经过培训转化成我们的职业经理人。中国建材和中国医药都是按这个方式运作的,既解决了大家的归属问题,也解决了企业重组后管理者的来源问题。


  企业观察报:随着并购的企业越来越多,不可避免地产生高负债的问题,那您如何处理在并购和高负债之间的关系?

  宋志平:中国建材属于用一定资本吸引社会大量资本进行发展的企业,原始国家铺底资本金很少,同时我们一路重组过来,需要大量资金支持,所以资产负债率偏高。在权衡资产负债率和市场机遇的时候,企业家有时是要平衡得失,一方面是重组机会难得,另一方面资产负债率提高,国资委在考核时还会减分,企业经营压力也会增大。但企业负债率的高低并不是衡量企业经营水平的唯一指标。企业发展的重要指标在于经营状况和经济效益。即使负债率很低,如果不赚钱,企业的风险仍然是很大的,关键取决于企业的盈利能力和偿付能力。中国建材这几年每年有100多亿的净现金流和利润,偿债能力很强,银行也都给AAA+的信用评级,因此资本市场上大家支持中国建材抓住机遇进行重组,用重组后的利润和资本市场的支持平抑偏高的资产负债率。当然,我并不喜欢高负债率,我也喜欢低负债率,优化资产负债结构、减少负债率一直是我们每年的工作重点之一。


  企业观察报:您怎么看待国企享受国家保护这种说法?

  宋志平:在北新建材当厂长的时候,我是亲身经历、亲眼看着我们的邻居(国企),如毛纺厂、机床厂,怎么一个个在市场竞争中垮掉的。身处充分竞争的行业,曾经,外国公司打到北新家门口,打得我们十分难受。但是,“适者生存”的法则锻造了新型国企。北新凭借市场化的体制机制在激烈的市场竞争中“活”了下来,并成为我国新型建材的行业龙头企业。中国建材集团这些年能够实现跨越式的发展,归根结底也是由于大胆地迈入市场,建立了适应市场经济要求的管理体制与经营机制,实现了再造和重生。所以,作为市场竞争的幸存者,国企必须时时具有危机感,必须严格遵从市场规律,不贪图、不要求超过国民待遇的优惠条件,关键不能再有对政府“等、靠、要”的思想,而是迈开双脚在市场里拼搏,这样才能真正赢得市场的尊重。今天的国企不能躺在国家的怀里,出了问题一样会自生自灭。


 

做好本土市场是国际化的基础

  企业观察报:新的时期,仅仅靠提高规模来实现产业发展已经落后,迈克尔· 波特的价值链理论才是王道,即形成良好的生态产业链。在基础原材料普遍的情况下,您认为建材行业和医药行业还将进行怎样的整合?

  宋志平:基础原材料行业是实体经济的根。遵循规律办企业,这是基础原材料企业基本的规律。建材行业还是基础原材料行业,不容易形成竞争优势。我们采取的是纵向一体化整合的方法。中国建材集团的做法是在延伸产品链上做文章,比如水泥向混凝土方向延伸,通过联合重组,使商混企业与水泥企业形成联动效应,企业效益稳步提升,同时也能消减一部分水泥厂的新建热情,为稀释过剩产能找到出口。中国医药集团则是建设涵盖医药健康领域全产业链,这几年通过联合重组等方式已建成了遍布全国的药品物流分销配送网络,用终端业务带动全产业链发展,成为国家医药卫生体制改革、基本药物配送的中坚力量。


  企业观察报:很多国企纷纷参与国际并购,中国建材这方面的动作似乎较少,为什么?

  宋志平:中国是一个建筑潜力巨大的国家,有非常大的内需空间。现在外国人都争着来中国开拓市场,跟我们分这杯羹,如果我们放着国内的市场不做,反而跑到人家不去的某些政治动荡的海外区域建工厂,那会有很大的风险。建材产业和医药产业发展的主战场在国内。做好本土市场是国际化的基础,如果国内市场都做不好,更何谈国外市场。要先把国内市场做得“固若金汤”。在具备了强大的实力之后,我们也会积极“走出去”。走出去战略我们的原则就是稳扎稳打、步步为营。我们没有多少资本金,都是靠贷款走出去,投资决策必须非常小心。现在我们正试着在埃及、中东等地做一些玻璃纤维、石膏板的生产企业。



大企业家应负起国家责任

  企业观察报:有人说,中国经济的活力在于中小企业的生存状态。而您认为,中国已经进入大企业时代,为什么?你认为大企业时代的企业家应该具备哪些素质?

  宋志平:从全球经济发展趋势来看,国家之间的竞争归根到底是大企业的竞争。美国的世界500强企业的GDP总量占美国的52%,而在中国这一比例是42%,这说明大企业是国家经济的支柱,中国已经进入了大企业时代。

  中国经济发展迅速进入工业化中后期阶段,其最大特征就是过剩,只能通过整合解决行业集中度和布局结构问题,同时还要通过优化解决企业技术升级和提升管理水平的问题,才能实现行业和企业的健康可持续发展。整合优化是破解行业产能过剩问题的一条必由之路,也是企业在中速增长时期提高发展质量和效益的一条必由之路。在中国,大企业的形成是以央企为主导,这就要求大企业家要肩负起国家责任,引领企业成为深化改革和转变发展方式的主力军,同时还要有带领中小企业一起参与国际竞争的包容心态,只有这样大企业才能最终实现做强做优。

  企业观察报:在中国梦的大背景下,中国建材的企业战略如何与“美丽中国”的国家战略更好的结合?

  宋志平:从建材角度也可以帮助创造美丽中国,一是建材要自然、舒适、美观、经济兼顾,二是建材要精细化,做材料不在于做多,而是做精,高标准,以可持续发展为追求目标。我们在北京、成都、日照等地建设了60余个新农村,用我们的工厂化节能房屋建成了一片片整体划一、装饰美观、环保舒适、建筑科学的现代化美丽村庄,为新农村建设和城镇化发展贡献力量。



 市场经济更需要理想主义者

  企业观察报:您曾经说自己是理想主义者,面对市场,您又如何看待现实主义精神呢?

  宋志平:市场经济也需要理想主义,如果每一步都算计,就什么也做不成,要是亚科卡不是在克莱斯勒主动领1美元年薪以获取政府贷款,他能有后来的成就?现在经济理论崇尚竞争,不过中国古代军事家孙子讲,百战百胜非最好,不战而胜乃最佳,做企业家要从古老的中国文化,比如孔子的仁爱思想中汲取营养,学会包容,走一条竞合的道路,维护行业的健康化。世界500强之一的法国圣戈班创始人最近写了一本书叫《法国向何处去》,人家关心的是法国和欧盟的前途,这就是我们企业家和人家的差距。跟外国相比,中国已经不缺大企业和大企业家,而是缺大企业思想家。

  中国的崛起和发展要靠一大批国之大企的崛起。没有大企业的国家,别人能看得起吗?大企业是需要大企业家去塑造、培养和带领的。大企业家首先应该是思想家。我经常跟员工说,你们跟着我,可能就要放弃在仕途的发展了,因为我的追求就是终身做企业。中国企业家要树立终身做企业的观念,要关注国家和民族的命运,要站得更高,要有一往无前的企业精神和永远面向正前方的人生态度,这样才能带领企业在追寻和实现“中国梦”的过程中做出更大的贡献。这也是中国企业家的一份现实责任。



洞见

并购,从考虑怎样盈利开始


  企业是个经济组织,追求效益最大化是企业不变的目标。并购也是为了盈利。盈利该如何实现呢?中国建材在水泥行业产能严重过剩的情况下实行并购,收购时成本相对较低,这首先奠定了获利的基础。其次,中国建材收购之后,区域内水泥价格自然就有回升;再有,通过后续的管理整合、企业集中采购、集中销售等措施的实施,形成一定的规模效益。

  在并购时,我们围绕建立核心利润区,进一步增强市场的话语权和议价能力。一个企业如果不能掌握价格的话语权,在市场里就像汪洋大海中的一条小船,无法掌握自己的命运,只能靠天吃饭。

  中国建材在重组过程主要遵循四大原则:一是服从战略。如果收购对象不在战略区域,即使再赚钱,我们也会选择放弃。二是要有协同效应。不仅保证新收购项目盈利,也要能带动原有业务,水涨船高,产生1+1 2的效果。三是要有潜在价值,有的企业收购时不一定盈利,还可能是亏损的,但收购之后要能盈利,这就是潜在的价值。四是风险可控可承担。最高超的经营艺术,是把风险降到最小,即使有了风险,也要可控可承担,要能把它剪掉,而不是火烧连营。

  这几年,中国建材和中国医药在不断重组整合过程中总结了一套“格子化”管控模式,一是治理规范化;二是职能层级化,把企业各层级的功能分开,集团主要做决策,业务平台主要保证利润,工厂主要控制成本,即把决策中心、利润中心和成本中心分开;三是业务平台化,水泥公司只做水泥,玻璃公司只做玻璃,就如同中国建材集团相当于体委,剩下的企业都是专业队。如果分散精力做自己不擅长的领域,结果也不可能做好。四是管理精细化,通过推行一套“三五”管理模式,强化数字化管理,不断提升企业经济效益与管理水平。五是文化一体化,对新进入的企业最重要的是对中国建材的文化认同,其他条件都可以谈,唯独文化不能谈。

  在重组后的管理整合中,具体实施的方法有两点,一是对标优化,就像袁隆平选稻种一样,企业多了自然就可以优中选优,可以通过举行现场会和树立样板等这些方式实现,还是很奏效的。二是辅导员制,企业管理要讲究工法,否则宽严皆误。辅导员制是我们向丰田公司学习的。通过向被收购企业派去辅导员,将中国建材先进的管理理念和企业文化最直接有效地复制到重组企业中去,帮助新进入企业规范管理体系,使其在最短时间内提高管理水平,提升组织效率,及早发挥潜力,产出经济效益。(根据宋志平董事长2013年3月27日在国家行政学院企业家论坛发言整理)


 企业观察报:《宋志平:中国需要企业思想家》

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